Le project change triangle

La conduite du changement a pour finalité l’acceptation par les ressources humaines des nouveaux processus issus des projets stratégiques de transformation. Cette acceptation est matérialisée par l’utilisation des nouvelles méthodes de travail et par une adoption efficiente des comportements qui garantissent le respect des timing et des budgets alloués au projet. Il est donc important pour conduire efficacement le changement et assurer le retour sur investissement attendu du projet, de travailler simultanément sur les trois dimensions qui conditionnent le succès de la transition :

  1. Le Leadership sponsor du changement
  2. La Gestion du projet (Project Management)
  3. La conduite du changement sur le volet humain
Project Change Triangle
Prosci ADKAR Model

Les résultats de la gestion du changement individuel selon le modèle ADKAR, se déclinent selon le diagramme de la manière suivante :

*Awerness ou la prise de conscience de l’impératif du changement individuel est il est atteint quand vous entendez le collaborateur verbaliser : « Je comprends pourquoi… »

*Desire ou l’envie de changer est atteinte lorsque le collaborateur parle en termes de : « J’ai décidé de… »

*Knowledge ou connaissance est réalisé quand le collaborateur dit : « Je sais comment… »

*Ability ou capacité et aptitude sont créées lorsque le collaborateur formalise : « Je suis capable de… » et cette étape qui permet de commencer à voir se concrétiser l’état futur souhaité. L’agrégation d’une masse critique de collaborateurs dans cette phase, équivaut au succès de la transition organisationnelle et à l’atteinte des objectifs de transformation.

*Réinforcement ou renforcement est réalisé quant le collaborateur clame : « Je continuerai à… », c’est la garantie de la durabilité du changement et de son irréversibilité dans le temps.

Rôles et imbrication de la conduite du changement

L’équipe ou les ressources de conduite du changement, qu’elles soient internes ou externes, se situe au centre de la gestion du volet humain du changement.
Ainsi, elles veillent à une mise en œuvre scientifique de la conduite du changement :

  • Elles interagissent avec les sponsors du changement en prodiguant les conseils sur la meilleur stratégie de conduite du changement en s’appuyant sur les attributs organisationnels et les caractéristiques du changement.
  • Elles co-construisent les feuilles de route des leaders afin d’assurer dans les meilleures conditions, leurs rôles de leaders du changement.
  • Elles se synchronisent avec l’équipe projet en charge du volet technique en termes de délais et d’acceptation, d’adoption et d’utilisation.
  • Elles supportent les managers intermédiaires dans leur double défi de transition personnelle ainsi que celles de leurs équipe.
  • Elles assurent également le relais avec les fonctions supports dans l’intégration des stratégies de communication, l’élaboration des plans individuels de formations, de coaching et de gestion préventive, proactive et réactive des résistances.
imbrication de la conduite du changement
Rôles dans la fondation pour la gestion du changement

Rôles dans la fondation pour la gestion du changement

Concepts du changement

Au nombre de 7, ce sont les dimensions à prendre en considération dans l’élaboration de la stratégie de conduite du changement.

Ce qu’un émetteur dit et ce qu’un récepteur comprend, peuvent être deux messages très différents. Les récepteurs ont des émetteurs de prédilection par type de message.

Une des erreurs les plus commises dans la conduite du changement est le fait de sous estimer la force du confort lié au mode de fonctionnement actuel. La résistance au changement est une réaction naturelle. Il ne faut pas se laisser surprendre par cette résistance. Il s’agit de l’anticiper et de planifier en conséquence.

Les recherches montrent que les qualités intrinsèques du sponsor conditionnent à plus de 80% le succès ou l’échec de la conduite du changement. Parmi ces qualités, il doit être fort, actif et visible durant toutes les phases du changement. Il doit avoir les capacités de communiquer (mais pas n’importe quel message !) et de construire une coalition pour le changement.

La conduite du changement sera adaptée en fonction du système de valeurs portée par le sponsor du changement et son organisation. A chaque système de valeurs correspond une façon de conduire le changement.

L’approche de conduite du changement doit correspondre à la nature et caractéristiques du changement à opérer.

L’exactitude n’est pas la clé pour garantir le support des employés pour les changements. Autrement dit, il ne suffit pas d’avoir raison. L’implication et la contribution précoces des collaborateurs sera un facteur clé de succès.

Le changement est une transition d’un état actuel vers un état futur. Le processus de transition individuel démultiplié auprès des individus formant une organisation, permettra la transition de l’organisation elle même.

processus changement

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