Immergé dans le conseil, l’ingénierie et la formation continue au Maroc et en Afrique depuis 2005, je m’intéresse tout particulièrement et depuis une dizaine d’années, à la conduite du changement du volet humain dans les organisations.

En raison de l’accélération induite par la technologie et ses conséquences sur les modes de raisonnement et de consommation, les projets de transformation des entreprises et des organisations qui les supportent, sont de nos jours légion. De l’implémentation d’un nouvel ERP, nouvelle stratégie, nouveau produit, en passant par la digitalisation de services classiques ou encore suite à une fusion/acquisition, l’atteinte des objectifs stratégiques assignés à ces projets, ne dépend pas que de la bonne gestion du projet sur son volet technico-financier. Le succès de ce genre de projet repose fondamentalement sur la capacité de l’organisation à accompagner ses femmes et ses hommes dans la transition.

Pour le cas de la digitalisation qui touche pratiquement tous les secteurs, le volet technique est naturellement confié aux spécialistes du management de projet (PMO/IT) et aux experts spécialisés, souvent des consultants externes. Les actionnaires initiateurs du projet de changement se chargeant eux, du pilotage et de la mise à disposition des ressources techniques et financières nécessaires en fixant les objectifs, les délais et les portées du projet.

Généralement confié à la direction des ressources humaines (DRH) ou à la direction de l’organisation et des systèmes d’information (DOSI/PMO), ou bien aux deux, la Conduite du Changement ou Change Management (CM) est censé donner du sens, de l’envie, des connaissances, des compétences et de la résilience aux femmes et aux hommes dans l’organisation. L’objectif étant de passer d’une façon de faire, individuelle, qui caractérise l’état actuel, à une autre façon de faire, toujours individuelle, complètement ou partiellement différente, qui caractérisera l’état futur recherché. En fait, c’est la somme des changements des comportements des individus, sur une période dite de transition, qui donnera le changement de l’organisation.

Le CM permet d’accompagner les salariés, véritables soldats de l’exécution dans l’organisation, dans les transformations multiples que connaissent les entreprises en agissant au niveau individuel de sorte à « faire » accepter, « faire » adopter et « faire » utiliser les nouveaux outils. Autrement dit agir sur toutes les sources de résistance, au niveau de l’exécution, qu’elles soient exprimées ou masquées et qui risquent de retarder l’atteinte des retours sur investissement (ROI) attendus, à juste titre par les actionnaires, investisseurs du changement.

Quel regard porte le salarié africain sur la stratégie disruptive de son entreprise?

L’antagonisme des visions entre un salarié et un actionnaire africains, qui nait de la différence de leurs besoins, crée un prisme déformateur de la réalité caractéristique de la relation des actionnaires au Change Management. Actionnaires, le plus souvent associés impuissants et dépendants de stratégies capitalistes transnationales dont l’Homme africain est le grand oublié.

Réussir, à travers la médiation d’une DRH encore et souvent hélas assimilée, au Maroc et en Afrique, à la chefferie du personnel, à faire exprimer à une seule personne ses croyances, ses limites et ses peurs du changement, en s’appuyant uniquement sur les leviers positifs de la formation (et encore quand on prend le temps et le budget) et ceux négatifs de la menace en cas d’ancrage aux habitudes rodées de travail, relèverait déjà de l’exploit.

Réussir le défi de neutraliser les résistances et amener des dizaines, des centaines, voire des milliers de personnes, hors de leurs « zones de confort », tout en respectant des deadlines définis par un mode de gestion en projet, sans recourir à une stratégie cohérente de CM, et en ne s’appuyant que sur des DRH eux mêmes, en manque de sens dans leur mission ; relèverait plutôt du miracle!

C’est pour ces raisons et d’autres, que le Change Management, comme discipline constitue et constituera pour les années à venir, le réel défi de toute organisation concernée par la digitalisation et autre transformation. Bien entendu, ceux qui se sont confrontés à ce genre de question savent pertinemment que la négligence du volet humain dans les transformations, mène droit au mur!! Même si on évite l’échec, le résultat et les performances réalisées ne ressemblent en rien aux prémices de rentabilité annoncées le premier jour dans les business plans qui ont initié le changement.

Comparé au x enjeux financiers de son projet de transformation, le coût de la mise en place d’un CM est négligeable pour l’actionnaire. Ceci est ignoré par la majorité des actionnaires, qui, pour la plupart, sont conditionnés par des réflexes hérités, quand il s’agit de changer la gestion du volet humain. Ceci dit, il faut préciser que la mise en place d’un CM n’exclut pas la possibilité de l’échec d’un projet de transformation, mais pour d’autres raisons.

En d’autres termes, si ce n’est à des coûts qui défient la logique économique mais acceptables dans une logique coloniale, on peut affirmer aujourd’hui plus qu’hier, et pour les mêmes raisons, qui poussent les organisations à changer, qu’il est impossible de savoir gérer le changement au niveau organisationnel tant qu’on ne saura pas gérer le changement au niveau d’un individu!

Je reviendrai chaque Mardi avec un article sur le Change Management, ses concepts et leur adéquation, applicabilité au Maroc et en Afrique, compte tenu de nos spécificités culturelles et historiques.

N’hésitez pas à me faire part de vos remarques, compléments et commentaires et attendez moi le Mardi prochain pour un autre article, et si vous aimez, un petit pouce pour que ça pousse.

Merci.