L’étape hautement redoutée par les 65 ingénieurs informaticiens engagés depuis des mois dans le projet de la banque digitale, a été franchie avec succès. L’expert externe suisse, véritable autorité mondiale en la matière, vient en effet, de valider les recettes et les tests de la sécurité informatique ; la validation de la banque centrale et du ministère de tutelle n’étant plus que des formalités.

Ce succès du volet technique du projet numérique amplement célébré, a vite cédé la place à une confusion née de la résistance active et passive à son adoption par les ressources humaines des groupes pilotes. Dès la généralisation de la transformation à l’ensemble du personnel, cette confusion génèrera rapidement improvisation, interrogation, incompréhension, tension, stress, dépression et conflits, qui provoqueront entre autres phénomènes nuisibles à l’entreprise, une fuite des meilleurs éléments.

La transformation numérique au sein de cette banque Lambda, à titre d’exemple, a été enclenchée depuis 18 mois. Le moment de vérité a sonné lors de la mise en route, par le Chief Operating Officer (COO), des plans d’actions techniques du Project Management Office (PMO) et du déclenchement du changement de rôle des 1850 chargés de clientèle sur les 165 agences en charge de la relation client, par la diffusion des nouveaux organigrammes, processus et fiches de fonction.

Comme le Change Management (CM) a été sommairement préparé, le besoin d’une méthode structurée d’accompagnement, avec ses concepts, feuilles de route, plans et outils, se fait cruellement sentir, avec urgence et insistance. La DG, la DRH et la DSI se jettent la balle et se culpabilisent mutuellement avant de s’en prendre aux managers, avec des mails de plus en plus acides, à tort et à raison.

Le CM est la composante managériale qui s’occupe de l’accompagnement des ressources humaines dans les structures en transformation et qui peut être déployé avant, pendant ou après le déploiement du volet technique (PM), avec des impacts différents et mesurables en termes de retour sur investissement (ROI).

Si on imagine un triangle de performance de la transformation globale d’une organisation, nous verrons un triangle avec à une extrémité de sa base, le Project Management (PM) et à l’autre, le Change Management (CM). Le sommet étant occupé lui, par le parrain du changement, généralement l’actionnaire ou son représentant le PDG, DG, DSI, DRH…

Rappelons que le Change Management se décline sous forme d’activités préparatoires propres à l’équipe du CM, invisibles aux équipes impactées et d’autres activités externes et visibles à ces dernières. Au nombre de cinq, les activités visibles sont : La communication, la feuille de route du sponsor (parrain du changement), la formation, le coaching et la gestion des résistances.

Rappelons également les cinq étapes successives inévitables pour réussir le processus de changement d’un individu, qui ont été modélisées, par Prosci, sous le mnémonique ADKAR : A pour Awarness (la Sensibilisation – the Why ?), D pour Desire (l’Envie – WIIFM – What’s in it for me ?), K pour Knowledge (le Savoir & les Connaissances), A pour Ability (l’Aptitude – les compétences & les comportements) et R pour Reinforcement (le Renforcement – la durabilité).

Les êtres humains ne changeant ni de la même façon ni à la même vitesse, les cinq activités visibles du CM, vont s’emboiter entre elles dans une stratégie de mise à l’échelle d’ADKAR de chaque salarié ; de sorte à respecter la différence naturelle du rythme de changement entre les individus, pour produire le changement de rôle souhaité.

Une fois entré dans sa phase d’exécution visible qui suit la phase préparatoire invisible, le CM permettra de constater à une extrémité du spectre des profils d’employés, la famille des adopteurs précoces du changement et qui serviront de « modèles », en opposition à l’autre extrémité où l’on trouvera, la famille des ancres et des voiles ou l’ultra résistance, les « cancres de la classe ». Entre les deux, se distinguera la grande majorité qui sera la cible prioritaire des tactiques d’accompagnement à mettre en place. Une distribution gaussienne sans grande surprise toute analyse faite, jusqu’au croisement avec les principales variables et erreurs, issues de la recherche Prosci, qui conditionnent le succès ou l’échec d’une transformation.

  • L’obstacle principal au succès pour les grands projets de changement est le parrainage inefficace.

L’erreur numéro un du parrain réside dans son incapacité à rester actif et visible tout au long de la vie du projet.

L’erreur numéro deux du parrain réside dans son incapacité à communiquer sur le changement.

L’erreur numéro trois réside dans l’incompréhension et la négligence, par le parrain, du volet humain dans le changement.

L’erreur numéro quatre réside dans la délégation du volet humain au Project Manager

A méditer et à suivre Mardi prochain.