Dans cet article à la veille des vacances, l’on se penchera dans sa première partie, sur les éclairages apportés par la recherche, sur les principales difficultés des parrains dans la conduite du changement et leurs inaptitudes majeures qui pénalisent la transformation. La deuxième partie sera consacrée à un essai de mise en contexte du CM dans les organisations en Afrique.

Prosci, est une entreprise, observatoire et laboratoire, qui constitue avec ses centaines de consultants, chercheurs et experts, une référence mondiale incontestée par sa rigueur méthodologique et sa recherche scientifique sur le Change Management (CM). Elle intervient entre autres, auprès du département de la défense américaine et de plus de 500 entreprises transcontinentales majeures. Ayant son siège au Colorado US, elle mène des études longitudinales depuis 18 ans sur les meilleures pratiques en CM.

Dans son étude parue en 2018, menée sur les cinq continents auprès de 1778 répondants de 517 entreprises, dont 5% en Afrique, Prosci relate de manière exhaustive les pratiques, les coûts, les erreurs des parties prenantes, les écueils, les facteurs de succès et d’échecs en CM, ainsi que des mises en perspective et des success story.

L’obstacle principal au succès pour les grands projets de changement, est le parrainage inefficace. En effet, 72% des répondants ayant atteint ou dépassé leurs objectifs de changement, affirment avoir un sponsor du changement, « extrêmement efficace ». A l’opposé, seuls 29% des répondants ayant atteint ou dépassé leurs objectifs de changement, ont reconnu avoir un parrain du changement, « très inefficace ». Entre les deux, les sponsors « inefficaces » ou « moyennement efficaces », ont été présents respectivement, dans 42% et 54% des réponses d’interviewés ayant atteint ou dépassé leurs objectifs de changement. La corrélation étant statistiquement très forte.

L’erreur numéro un du parrain réside dans son incapacité à rester actif et visible tout au long de la vie du projet. La statistique montre qu’entre ceux qui se contentent de lancer la machine puis disparaissent et ceux qui restent carrément à l’abri des regards, ou agissent en tête anonyme ; ils sont 24% des parrains, qui échouent sur des projets où le sponsorship a été identifié comme principal obstacle.

Avec plus de 29% des cas d’échec dû au parrain, l’erreur numéro deux de ce dernier résidait dans son incapacité à communiquer directement avec les employés sur le changement, abstraction faite des messages pour lesquels, il se positionne selon la recherche, comme « émetteur de prédilection ».

Dans 34 % des cas d’échec, l’erreur numéro trois du parrain est expliquée par son incapacité à construire une coalition forte, de ses pairs et des managers, pour le changement. Rôle de leader fédérateur qui lui incombe également.

Sur les 4 études longitudinales réalisées par Prosci entre 2009 et 2017, les équipes de projet ont estimé que leurs sponsors ne comprenaient que très peu leur rôle dans la gestion du changement, du point de vue des personnes. Elles ont classé les sponsors, dans 50% des réponses, comme « moyens à médiocres », en termes d’activités de parrainage. Ceci confirme la difficulté majeure que rencontrent les parrains dans la conduite du changement, à cause de l’incompréhension et de la négligence du volet humain dans le changement.

Extraites de la recherche et selon le modèle CLARC de Prosci ; les fonctions d’un parrain/leader accompli, lors du pilotage réussi d’une transformation d’entreprise, se déclinent comme suit : Communicator, Liaison, Advocate, Résistant manager & Coach (CLARC).

Etant souvent difficile de cumuler ces caractéristiques pour un dirigeant, il est aisé de comprendre l’erreur numéro quatre des parrains, qui cèdent à la tentation de :

·     Déléguer leur rôle à un subordonné ou au Project manager (58%)

·     Supposer que les directeurs prendraient en charge le volet humain du changement (62%)

·     Placer au front des consultants externes pour gérer certains aspects, du volet humain du changement (46%)

A rappeler que l’échantillon est constitué à moins de 5% des équipes de projets africaines, soit moins de 90 répondants de l’échantillon global (1778) et qu’elles traitent avec des parrains qui ne sont pas tous d’origine africaine (60% non africains). Qu’en est-il de la compréhension de ce volet par les sponsors à 100% africains ? Les réponses concernant l’Afrique viendront spontanément, une fois les concepts fondamentaux du CM, démystifiés et bien assimilés.

En Afrique aujourd’hui comme ailleurs, quand on parle d’objectifs SMART, peu de lecteurs initiés à ce genre de terminologie managériale, se poseront la question sur la signification de ce mnémonique, tellement son usage est devenu courant et évident. Il en va de même pour « le jargon » à maitriser pour comprendre le CM. Certains mnémoniques deviendront saisissables pour le simple lecteur comparse, qui s’intéresse au sujet du CM, car le subissant. Ils devront devenir éclatants, car constitutifs du prisme professionnel, pour le praticien, le sponsor et les leaders qui ambitionnent de comprendre et ensuite agir sur l’étendue du fossé qu’il est question de combler en Afrique ; quand on parle du volet humain dans la conduite du changement (CM).

Les « deux poids, deux mesures » qui caractérisent les relations à l’Afrique depuis plus de deux siècles d’exploitation arbitraire, continuent de produire, au niveau des organisations, des séquelles individuelles et collectives profondes, susceptibles néanmoins, d’être traitées avec les nouveaux concepts de CM. La résistance à ce genre d’approche étant par ailleurs, parfaitement prévisible et attendue par ces mêmes concepts, d’où leur congruence.

C’est en Afrique que la théorie des erreurs répétées sciemment et qui deviennent des règles de gestion, a été le plus développée et avec brio. C’est dans la volonté d’expliquer certains concepts admis à tort comme vrais par les élites africaines, que certaines répétitions et récursivités, sont volontairement entretenues dans ces lignes. Elles trouveront tout leur sens, au fil de ces articles et ceux à venir, censés vulgariser le CM, à tous les niveaux organisationnels.

En matière de psychologie, de systèmes de valeurs, d’émetteurs récepteurs et de culture du changement, bref, en matière d’état d’esprit, les africains, qu’ils soient sponsors ou sujets des transformations, ont besoin d’un double changement, à la fois radical et incrémental.

Radical au niveau de la perception de soi et de l’autre, car ce qui est à la portée de l’autre est également à ma portée ! Parce que le confort et la résistance ne sont pas ethniques mais universels !

Incrémental pour l’autorité au changement, car la bonne réponse n’est pas suffisante ! Parce que le changement est un processus !

Dans ces flux de mutation des espaces stratégiques qui obligent les entreprises africaines à devenir de plus en plus compétitives ou à disparaître, le besoin en ressources humaines compétentes, conscientes, sensibilisées aux enjeux et désireuses de relever les défis, poussera inévitablement les parrains du changement à revoir leurs cadres de référence, à coconstruire et à repenser les modèles économiques de sorte à mieux redistribuer les fruits du développement. L’éducation, la formation et le coaching deviennent alors, la priorité des organisations africaines, qui feront évoluer, bien malgré elles, les besoins des africains à une échelle jamais vue jusque là, selon la fameuse pyramide d’Abraham. Sinon de nouvelles startups s’en chargeront!

Le Change Manager, telle une sage femme est là pour accompagner et accélérer cet « accouchement », processus difficile mais toutefois très naturel. A la fin, c’est sponsor et salariés qui célébreront leur nouveau né, la sage femme s’empressant déjà, au chevet du miracle d’une nouvelle naissance.

Tout en vous souhaitant une bonne relecture et de très bonnes vacances, je vous donne rendez vous au premier Mardi de Septembre.

N’hésitez pas à me faire vos commentaires, remarques et/ou suggestions et surtout, partagez et mettez un petit pouce.